Pourquoi Google est bien placé ? (Partie 4)

Nous continuons la publication de la série de Chunka Mui sur les voitures autonomes, publiée initialement sur Forbes.

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Next Two, la voiture autonome de Renault.

Dans cet article, je vais examiner les implications stratégiques pour Google. Les voitures sans conducteurs ont le potentiel de sauver des millions de vies et de récupérer des milliards de dollars de chiffres d’affaires existants tout en déclenchant un tsunami de ruptures technologiques dans de multiples secteurs.

Mais, de quel avantage dispose Google par rapport aux constructeurs automobiles traditionnels, dont certains ont exploré la technologie sans conducteur longtemps avant la création de cette firme ? Même si Google réussit sur le plan de la recherche, comment peut-il tirer profit de ses efforts qui sont si loin de son cœur de métier : la publicité en ligne ? Telles sont les questions clés que je vais explorer dans cet article. La question de l’avantage stratégique de Google dans les voitures sans conducteurs a suscité un vif débat dans les couloirs numériques de la rédaction de Forbes. Comme Joann Muller et Haydn Shaughnessy l’ont souligné dans leurs réponses à cette série, les constructeurs automobiles ont leurs propres programmes de voitures autonomes et des plans clairs pour le déploiement. Les commentaires de Joann et de Haydn sur la possibilité que Google parvienne à l’emporter sur les constructeurs automobiles sont respectivement des « balivernes » et du « non-sens ». J’avoue n’être pas aussi confiant sur la victoire de Google que Joann et Haydn sont certains de sa défaite. La voiture sans conducteur de Google a encore beaucoup d’obstacles à franchir, et pourrait même rentrer dans le mur. Mais, guidé par les travaux que Paul Carroll et moi avons réalisé sur des milliers de ruptures technologiques (que ce soient des réussites ou des échecs), je pense que Google est plutôt sur la bonne voie avec sa voiture sans conducteur. L’approche de Google a déjà permis de prendre pied dans une course où personne ne l’attendait tout en le positionnant pour en profiter grassement. Voici pourquoi :

Une. Google pense mieux que les autres.

Alan Kay a observé que « le point de vue vaut 80 points de QI ». Son idée est que l’individu intelligent ne dépend pas seulement de la maîtrise des connaissances ou des outils, mais que le niveau de compréhension sur la façon dont ces outils s’intègrent dans l’environnement peut faire une grande différence. Nos recherches montrent que les innovateurs qui réussissent osent penser en grand. Ils se concentrent sur les programmes phares qui peuvent réécrire les règles d’une société ou de l’industrie, plutôt que de simplement rechercher les changements permettant d’être plus rapides, meilleurs et moins chers. Penser en grand permet aux innovateurs de commencer avec une feuille blanche et d’envisager une gamme complète de méthodes, de conception et tous les avenirs possibles. Ils ne partent pas seulement en s’appuyant sur les capacités actuelles et les business models, mais aussi en se déplaçant dans de nouvelles directions.

Or, Google pense grand quand il vise à réduire les accidents, le temps et le gaspillage d’énergie dans le trafic et le nombre de voitures sur la route de 90%. Pour atteindre de si hautes aspirations, Google a établi un programme agressif de recherche et de développement qui utilise une technologie coûteuse et vise l’automatisation complète, plutôt que d’utiliser la technologie existante permettant seulement d’améliorer un peu les choses.

L’erreur humaine représente entre 77 et 90% de tous les accidents de la route. À long terme, l’approche de Google est de sortir les conducteurs de la boucle, plutôt que d’améliorer leurs compétences. En outre, le partage de voitures est beaucoup plus limité sans une automatisation complète, ce qui signifie que des économies d’un facteur 10 dans les coûts de transport et la réduction massive du nombre de voitures ne seraient pas possible. Google a également pensé en grand en recrutant des scientifiques et des ingénieurs de classe mondiale, comme Sebastian Thrun, Chris Urmson et Astro Teller.

L’approche de Google contraste avec celle des constructeurs automobiles, qui se concentre davantage sur de l’assistance progressive à la conduite. Les constructeurs automobiles majeurs perçoivent la technologie sans conducteur comme une option pour améliorer le paradigme actuel de conduite. Ils ont l’intention d’introduire progressivement des fonctions spécifiques, comme Mercedes avec le régulateur de vitesse adjoint à l’assistance de direction, ou comme Volvo avec une assistance automatique en embouteillage, GM et son système de vitesse contrôlée, Audi et son parking automatique, où la voiture prend les commandes dans des circonstances bien définies.

Du point de vue des constructeurs automobiles, une approche progressive a son sens dans l’industrie. L’introduction de cette technologie petit à petit donne aux entreprises un ensemble de fonctionnalités haut de gamme à forte marge qui sont totalement compatibles avec les modèles actuels. Une approche fragmentaire facilite également la question des responsabilités du fabricant qui se posent si les conducteurs ne sont plus au contrôle de la voiture. Plus important encore, l’approche ne remet pas en cause les business models existants.

Nos recherches mettent en garde, cependant, sur les dangers de penser petit face à la technologie de rupture. Kodak, par exemple, a échoué car elle a laissé les brevets de base de la photographie numérique languir dans ses cartons depuis des décennies. Quand Kodak s’est réveillé et a voulu tirer parti de ses actifs numériques, il a gaspillé des année et des centaines de millions de dollars pour les déployer d’une manière progressive – comme avec son système Advantix, qui a utilisé le numérique comme un mécanisme d’aperçu dans un appareil photo. C’est la nature humaine de voir le changement uniquement de manière progressive et de penser que les clients le veulent également. Mais, comme Kodak, Blockbuster, Borders et des dizaines d’autres anciens leaders du marché l’ont appris, la pensée progressive peut laisser d’énormes ouvertures pour les entreprises audacieuses prêtes à construire de nouvelles interfaces comme Google.

2. Google y va progressivement

Les entreprises qui réussissent commencent progressivement après avoir pensé en grand. Plutôt que de tout investir sur une seule idée, ils divisent le projet en petites expériences qu’ils testent. Ils reportent les décisions importantes à ce sujet jusqu’à ce qu’ils aient des données valables. Ils couvrent leurs paris en faisant de petits investissements dans une grande variété d’approches, pour voir celle qui fonctionne de celle qui ne fonctionne pas. En outre, les innovateurs qui réussissent prennent le temps de s’assurer que tout le monde, l’équipe de direction, les employés, les partenaires, les organismes de réglementation et peut-être même les clients – travaillent à l’unisson, plutôt que d’avoir des gens apportant un soutien de façade au projet, voire même pratiquant l’obstruction.

La voiture Google est le résultat du travail de seulement 12 ingénieurs, et l’entreprise a dépensé peut-être 50 millions de dollars dans ce projet. Pour remettre ce montant en perspective, il représente moins de 0,0003% du chiffre d’affaires de Google au cours du programme. C’est également moins que le tiers de ce que les constructeurs automobiles ont dépensé pour les publicités du Super Bowl au cours de la même période.

Même sans limite de coût sur la technologie, Google a commencé à petite échelle dans son analyse financière. Une telle analyse est souvent prématurée, ce sont juste des devinettes déguisées en nombre et il n’était pas possible dans le cadre d’un processus d’innovation classique que Google puisse entrer dans la course de la voiture sans conducteur. La direction de Google, cependant, a conclu qu’il jouait au bon endroit avec les bonnes personnes, et que c’était approprié.

Google a également fait un travail magistral (jusqu’à présent) sur les questions de réglementation, pour courtiser les consommateurs et les décideurs politiques (sur la plupart des sujets, l’acceptation des Etats et des consommateurs est la vraie limite à une adoption généralisée. Google a été assez intelligent pour travailler sur ces questions en même temps que le développement de la technologie, plutôt que d’attendre que la technologie soit aboutie.

Les constructeurs automobiles, bien sûr, commencent également à petite échelle. Mais c’est le mieux que vous puissiez faire lorsque vous pensez petit.

Le danger de penser petit, c’est que, souvent, les entreprises qui devraient être innovantes à l’approche d’une technologie de rupture ne se remettent pas en cause. Nos recherches ont montré que les entreprises qui pensaient petit avaient tendance à passer rapidement de la complaisance à la panique. Elles pensent un peu trop lentement depuis longtemps et, tout à coup, s’apercevant de leur retard, jouent de gros paris sur une seule idée, ce qui ne marche quasiment jamais. C’est ce qui a tué Blockbuster (NDT : location de vidéos), qui ignorait le modèle d’envoi de DVD par la poste de Netflix pendant des années, puis qui a misé gros sur sa propre version avant de travailler sur les implications économiques et opérationnelles. Le modèle de Blockbuster ne fonctionnait pas sans les centaines de millions de dollars de frais de retard chaque année, mais la direction ne s’en est rendue compte qu’à partir du moment où elle avait promis de les supprimer.

3. Google apprend plus vite.

Les entreprises qui apprennent vite ont une approche scientifique de l’innovation. Ils construisent des prototypes complets et peu coûteux avant de passer à la phase pilote, en dehors du moindre déploiement, afin qu’ils puissent recueillir le plus d’informations possibles sur leurs tentatives innovantes et analyser rapidement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Les succès développent également la discipline interne nécessaire pour mettre de côté ou modifier les projets dès qu’il devient clair qu’ils ne fonctionnent pas.

Google suit l’idée de Gordon Bell selon laquelle « une démonstration vaut mille pages d’un business plan ». Plutôt que de simplement rechercher des composants technologiques pour la voiture sans conducteur ou d’analyser prématurément le potentiel retour sur investissement, Google construit des prototypes. En assemblant une flotte de voitures et en roulant sur des centaines de milliers de kilomètres en trafic réel, Google constitue une base massive d’informations. Il s’avère que les voitures conduisent mieux que les humains, et sur une distance beaucoup plus longue. Grâce à son approche, Google est en position d’apprendre plus vite que n’importe qui d’autre.

En revanche, même si certains pourraient avoir des capacités technologiques comparables, les constructeurs automobiles sont limités dans leur apprentissage par leurs aspirations moindres. Un ingénieur Daimler a bien exprimé ce sentiment dans une récente interview : « La circulation en ville est une situation totalement chaotique, et la conception de voitures autonomes qui peuvent y évoluer n’est même pas un de nos objectifs à ce stade. La conduite autonome dans une circulation routière monotone et équilibrée est un objectif beaucoup plus raisonnable et réalisable. »

De même, en faisant des hypothèses sur la volonté des conducteurs de rester ou non dans la boucle, les constructeurs automobiles limitent leurs explorations et, par conséquent, limitent leur capacité à réagir intelligemment si leurs hypothèses se révèlent fausses.

Plus généralement, en n’ayant pas de processus d’apprentissage robuste en place, pour se couvrir contre des scénarios imprévus de rupture technologique, les constructeurs risquent d’être pris au dépourvu si l’avenir devait prendre une tournure inattendue. Nos recherches montrent que les entreprises échouent souvent parce qu’elles n’ont ni le temps ni l’envie d’apprendre, et finissent par passer de penser petit, voire mesquin, à parier gros. Or parier gros après être tombé de haut est le meilleur moyen d’échouer.

Dans les recherches conduites sur notre livre précédent, « Des leçons à plusieurs milliards de dollars », Paul Carroll et moi avons déterminé qu’environ 46% des 2 500 faillites que nous avons étudiées n’ont jamais eu une seule chance de réussir, quelle que soit la qualité de leur mise en œuvre, parce que les entreprises n’ont pas pris le temps ou n’ont pas appliqué la discipline nécessaire lors de la restructuration pour implémenter la bonne stratégie de déploiement.

Mais comment Google en profitera ?

Beaucoup de lecteurs des trois premières parties de cette série ont dit que j‘étais irréaliste, que Google ne sait rien sur les voitures et n’en construirait jamais. Même si la technologie sans conducteur est précieuse, le raisonnement est simple, Google ne sera jamais un acteur de l’automobile. Haydn Shaughnessy, chroniqueur chez Forbes n’a laissé aucun doute sur sa position en commentant ainsi : « La semaine dernière, j’ai dit que l’idée d’une voiture Google sans conducteur est absurde et je le répète – Google ne sera pas un acteur majeur dans l’automobile. »

Mais Google n’a pas à supplanter les constructeurs automobiles pour en devenir un acteur important, ou pour l’emporter. Il y a beaucoup de possibilités pour mettre les constructeurs hors du coup. Si la technologie de voiture sans conducteur fonctionne, Google pourrait fournir le logiciel aux constructeurs, plutôt que de construire lui-même les voitures. Cette approche orientée autour du système d’exploitation a très bien fonctionné pour Microsoft, alors que les entreprises qui fabriquaient les PC avaient du mal à faire des bénéfices. Et, bien sûr, Google a déjà implémenté cette stratégie avec son système d’exploitation mobile Android, qui est désormais l’un des leaders du marché avec l’iPhone d’Apple.

Plus de 95 millions de nouveaux véhicules de tourisme et utilitaires ont été vendus dans le monde en 2012. Tous ces véhicules comprennent déjà des milliers de dollars d’équipements de sécurité en série ou en option. Supposons, avec un simple calcul, qu’un système robuste de voiture sans conducteur vaille entre 500 $ (prix des airbags de base) et 5 000 $ (en gros le prix total des caractéristiques de sécurité sur le segment luxe). Cela équivaudrait à un marché entre 47,5 milliards de dollars à 475 milliards de dollars par an, services d’information additionnels non compris. De toute évidence, la demande des clients vers toujours davantage de sécurité pourrait facilement permettre un marché important pour les voitures sans conducteurs.

Les gros constructeurs automobiles seraient, bien sûr, les premiers à ne pas laisser Google contrôler le système d’exploitation de leurs véhicules. Mais, même si certains constructeurs automobiles peuvent atteindre la technologie de Google, il est douteux que chaque constructeur automobile réussisse. Il est donc possible que certains se tournent vers Google comme un chevalier blanc en réponse aux capacités développées par GM, Daimler ou Toyota.

La fourniture de logiciels de voitures sans conducteurs à une partie de toutes les voitures neuves pourrait permettre à Google de réitérer la stratégie Android par la location du logiciel pour un prix si bas que les fabricants ne pourront pas refuser. Imaginez une flotte de millions de voitures alimentant cartes et données de trafic sur Google Maps, fournissant la localisation et des données de comportement du client aux serveurs de Google, agissant en tant que relais du réseau Wi-Fi à haut débit de Google et, bien sûr, échangeant requêtes et publicités par l’intermédiaire du moteur de recherche de Google.

Quelle est la valeur de ces possibilités pour Google ? La réponse courte est : potentiellement énorme (d’autant plus que certains tenteront d’améliorer ce business très rentable d’information, plutôt que d’empiéter les faibles marges des constructeurs automobiles). Mais résistez à l’envie de sortir les stylos  pour étouffer le projet de vos analyses financières traditionnelles.

Oui, Google devra développer une plus grande clarté quant à ses stratégies de commercialisation à un moment donné. À l’heure actuelle, cependant, il s’est taillé une position concurrentielle avec une valeur optionnelle formidable. Il convient de poursuivre le développement de ses capacités tout en gardant ces options stratégiques.

Rappelez-vous la loi de rupture dont j’ai parlée dans la partie 3. En fait, Google poursuit une courbe exponentielle de progression technologique alors que les constructeurs automobiles misent tout sur une progression plus lente.

La clé de la réussite de Google sera d’accélérer la maturation de sa stratégie d’automatisation pendant que les autres acteurs se concentreront sur des approches plus graduelles. Peut-on démontrer que son approche holistique fonctionne alors que l’industrie automobile a toujours préconisé des solutions partielles ? Si c’est le cas, il libérera le marché et les pressions juridiques pour adopter ses solutions parce que beaucoup de vies et de dollars seront en jeu. En effet, Google pourrait créer une demande que la firme est la mieux placée pour satisfaire.

Job One de Google

Comme je l’ai dit dans la partie 3 de cette série, sur les scénarios d’adoption, Google est bien placé pour lancer le processus d’adoption avec des démonstrations à grande échelle et des conducteurs. Cela continuera à développer les capacités de conduite des voitures de Google et améliorera l’apprentissage de la compagnie.

Après les progrès législatifs récents en Californie, Google pourrait déployer des centaines de voitures de Google pour conduire ses salariés partout dans l’Etat. Cela pourrait générer rapidement des millions de miles de route et des possibilités d’apprentissage. Cela accélérerait les efforts pour enrayer les problèmes persistants. Cela créerait de nombreuses occasions d’impliquer les organismes de régulation et les autres prescripteurs. Et cela générerait des montagnes de preuves sur la sécurité et les avantages de la voiture.

Google pourrait ensuite passer à un essai à plus grande échelle. Il pourrait peut-être faire à Las Vegas, parce que le Nevada a également approuvé la voiture, ou à Kansas City, où l’infrastructure de fibre que Google est en train d’être posé pourrait être mis à profit. Google pourrait utiliser son cash pour investir dans l’infrastructure (comme des capteurs routiers). La compagnie pourrait écarter les questions de responsabilité juridique en s’auto-assurant. Et enfin, vendre les voitures à des prix compétitifs.

Google pourrait s’attaquer à ce pilote lui-même, ou il pourrait être un partenaire dans le Grand Projet, le scénario que j’évoquais à la partie 3 de cette série. Ainsi une manifestation régionale serait le reflet de l’approche de Google à Kansas City pour démontrer la viabilité des réseaux de fibres à haut débit. Pour obtenir d’autres appuis, Google pourrait cibler des applications de grande envergure. Il pourrait, par exemple, se concentrer sur les gros camions. Les gros camions ont été impliqués dans des accidents qui représentaient près de 10% des accidents mortels de la route aux États-Unis en 2009, et les chauffeurs de camion sont cinq fois plus susceptibles de mourir dans des accidents liés au travail que le travailleur américain moyen. Un large outil de pilotage automatique de camions commencerait aussi à mettre en place ce que certains considèrent comme une opportunité fantastique de rupture : la logistique et la chaîne d’approvisionnement pourraient être complètement réinventées par les véhicules sans conducteur.

Google pourrait également commencer à envisager des alliances, si, comme le prédit son PDG Larry Page, la voiture sans conducteur sera prête pour la production dans 5 à 10 ans. Il n’est pas trop tôt pour préparer le terrain, tant le changement sera radical. Google pourrait travailler avec des entreprises dans les marchés à croissance rapide, peut-être une Tata Motors en Inde ou Volvo Cars, qui a depuis longtemps adopté la sécurité comme sa marque de fabrique et qui est maintenant détenue par Zhejiang Geely Holding Group de Chine. (Une étude récente a estimé que 66 millions de ménages chinois seront en mesure d’acheter une nouvelle voiture en 2013. Un niveau de 50% supérieur au nombre de voitures actuellement sur la route en Chine )

Imaginez si une alliance avec Tata ou Volvo pouvait générer l’équivalent de la Coccinelle en voiture sans conducteur, qui capturerait l’imagination de l’Inde ou celle de la classe moyenne chinoise ? L’alliance serait alors positionnée pour balayer les autres marchés.

Une fois mise en place, reste ce que certains considèrent comme l’option inimaginable : Google pourrait construire ses propres voitures. Il est peu probable que Google démarre sa propre entreprise de voiture, mais il pourrait certainement en acheter un. Rappelez-vous que Geely a acheté Volvo pour 1,8 milliards de dollars en 2010. Un prix, même dix fois plus important, serait-il si inimaginable compte tenu que Google a acheté Motorola pour 12,5 milliards de dollars ? (NDT : Et revendu en janvier 2014 à Lenovo pour 2,9 milliards de dollars).

Les considérations autour de ce business model sur les voitures sans conducteurs ont déjà déclenché un match intense d’échecs en trois dimensions, que Google pourrait évidemment perdre. Mais, si elle continue à voir grand, démarrer petit et apprendre vite, Google va accélérer le développement de capacités sans conducteur et cela vaudra des milliards de dollars pour la société. Et générera des milliers de milliards de profits pour Google.

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